JOBBKK.COM หางาน ค้นหาประวัติ งาน Part-Time หางานราชการ
เข้าสู่ระบบ/สมัครสมาชิก :
JOBBKK.COM

จ๊อบ ทิปส์

ในรอบหลายปีที่ผ่านมา ผมพบว่าสิ่งที่ท้าทายความสามารถของผมมากเรื่องหนึ่งในฐานะที่ทำงานบริหาร HR เห็นจะเป็นเรื่องการบริหารค่าตอบแทน (Compensation & Benefit) นี้เอง ที่ว่าท้าทายก็เพราะงาน Com & Ben นั้นมิใช่งานทำจ่ายค่าจ้างเงินเดือนและผลประโยชน์ตอบแทนการทำงานที่เป็นงาน Payroll เป็นด้านหลักอีกต่อไป แต่มิติหลักของงานต้องมุ่งให้ตอบโจทย์การรับคนที่ใช่เข้ามาทำงาน ออกแบบค่าตอบแทนให้สามารถธำรงรักษาพนักงานในขณะที่พนักงานเกิดแรงจูงใจ รู้สึกพึงพอใจอันจะนำมาซึ่งการทุ่มเททำงานหนัก (Make great contribution) ตอบสนององค์กร และนั่นก็ล้วนแต่ต้องอาศัยเงินที่เป็นต้นทุน (Cost) อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

ความยากในบางประการที่พบเห็นได้บ่อยและเชื่อว่าท่านผู้อ่านคงผ่านประสบการณ์มาแล้ว ซึ่งก็คือ ทั้งที่องค์กรก็รู้ว่าจะต้องจ่าย แต่จะให้ทราบว่าจ่ายไปแล้วคุ้มค่าหรือเปล่าก็ยากที่จะบอก จนสุดท้ายต้องพับโครงการนั้นไป ตัวอย่างเช่น องค์กรประสบปัญหาหาคนได้ยาก ก็คิดจะปรับฐานเงินเดือนเริ่มต้นของพนักงานให้ทัดเทียมกับอัตราตลาด (Market Rate) ที่เปลี่ยนแปลงแทบจะทุกปีที่ทำการสำรวจ (Salary & Benefit Survey)  ในขณะที่พนักงานใหม่ก็ยังคงทำงานเดิม ไม่ได้ใช้ทักษะความสามารถพิเศษที่แตกต่างไปจากที่เคยว่าจ้างมาแต่อย่างใดจึงยากที่จะฟันธงได้ว่า เงินที่จะจ่ายไปเพื่อการนี้จะสร้างคุณค่าตอบแทนองค์กรกลับมาแบบคุ้มค่าหรือไม่ ตัวอย่างเพียงเรื่องเดียวเช่นนี้ล่ะครับ ที่ท้าทายมากกับคนทำงาน Com & Ben 

และนี่ก็ยังไม่นับว่าหากจะลงมือแล้วองค์กรขณะนั้นมีความสามารถในการจ่าย (Ability to Pay) หรือไม่อีกด้วยนะครับ เพราะหากทำไปแต่สถานการณ์ด้านตัวเลขยอดขายและค่าใช้จ่ายดูไม่ดี ก็คงยากที่จะทำ แม้จะเห็นตรงกันทุกฝ่ายว่าการปรับฐานเงินเดือนพนักงานใหม่ตามตัวอย่างที่ผมหยิบมาพูดถึง จะเกิดประโยชน์แก่พนักงานอย่างมากก็ตาม

นอกเหนือจากที่กล่าวไป ลองมาช่วยกันส่องดูสิครับ ว่ามีเรื่องใดบ้างที่ท้าทายคนทำงาน Com & Ben อย่างมาก

สำหรับผมแล้ว คิดว่ามี 5 เรื่องที่ท้าทายแต่ก็ต้องก้าวข้ามให้ได้ ดังต่อไปนี้ครับ

 

1.ปัญหาต้นทุนผลประโยชน์เกื้อกูล (Cost of Supplementary Benefits)

นักวิชาการที่เชี่ยวชาญด้าน Compensation & Benefit ต่างชี้ให้เห็นว่า ปัญหาต้นทุนผลประโยชน์เกื้อกูลที่นับวันสูงขึ้นเรื่อยๆ นี้เป็นเรื่องหนักอก หากลองคำนวณต้นทุนค่าใช้จ่ายพนักงานต่อหัว ท่านจะพบว่าผลประโยชน์เกื้อกูลที่องค์กรจ่ายให้กับพนักงานเช่น เงินประกันสังคม เงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เงินค่ารักษาพยาบาล การประกันชีวิตและประกันสุขภาพ การตรวจสุขภาพประจำปี และเงินอุดหนุนเพื่อส่งเสริมการสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน มีสัดส่วนสูงราว 40% ของต้นทุนค่าใช้จ่ายพนักงาน (Total Staff Cost) เลยทีเดียว  และค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่องค์กรได้จ่ายไปเพื่อเป็นผลประโยชน์เกื้อกูลนั้นจะทำให้เกิด Return on Investment (ROI) กลับมาสู่องค์กรได้จริงหรือไม่และเพียงใด ก็ยากที่จะหาคำตอบได้เช่นกัน

หากท่านคิดคาดที่จะใช้จ่ายผลประโยชน์เกื้อกูลใด เพื่อเป็นเงื่อนไขในการกระตุ้นแรงจูงใจให้คนทำงานหนักและสร้างผลงานแล้ว เห็นทีต้องร่วมมือกับทาง Finance เพื่อลองวิเคราะห์ต้นทุน-ผลตอบแทน (Cost-Benefit Analysis) ดูเสียหน่อย หากไม่เห็นชัดว่าจะได้มาซึ่งผลิตภาพ (Productivity) ที่คุ้มค่ากับการใช้จ่าย ก็ต้องใคร่ครวญให้หนักสักนิด

 

2.ปัญหาค่างานกับค่าจ้าง (Job Value & Compensation Paradox)

ผมเชื่อว่าองค์กรส่วนใหญ่มีโครงสร้างค่าจ้างหรือโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) ที่จัดทำขึ้นหลังจากที่ได้ทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation) ไว้แล้ว ประเด็นที่มักพบมีอยู่ว่า ค่างาน (Job Value) ที่ประเมินออกมาอย่างยากเย็น ต้องใช้เงินหลักล้านหรือหลายล้านบาทเพื่อจ้าง Global Consultant มาจัดทำ แถมพอจะ Implement ยังต้องใช้เงินอีกจำนวนมหาศาล ทั้งที่ไม่อาจรู้ได้เลยว่าเงินที่จะต้องจ่ายไปจะช่วยให้พนักงานทำงานได้เก่งขึ้นหรือไม่ (เว้นแต่องค์กรอาจจะจ่ายได้เทียบเท่ากับอัตราตลาด ซึ่งเป็นประโยชน์ในการสรรหาและว่าจ้างเป็นด้านหลัก) 

และมีบ้างที่พบว่าโครงสร้างเงินเดือนที่จัดทำไว้อิงกับโครงสร้างตำแหน่งงานนั้น บางทีก็ไม่ตรงใจกับผู้บริหารที่ไม่ได้เชื่อถือกับระบบการประเมินค่างาน ก็ยิ่งยากที่จะบริหารจัดการค่าตอบแทนได้ลงตัวกับสถานการณ์ขององค์กร

 

3.ปัญหาเรื่องการกดค่าจ้าง (Wage Compression)

โดยเฉพาะปัญหาเรื่องจะต้องจ่ายเงินเดือนเริ่มต้นของพนักงานใหม่ที่เพิ่งจบการศึกษา (Entry Level) เท่ากับหรือสูงกว่าพนักงานเก่าที่ทำงานมาสักระยะเวลาหนึ่ง จนพนักงานเก่ารู้สึกว่าไม่เป็นธรรม อันอาจส่งผลต่อเนื่องให้พนักงานเก่ามีแรงจูงใจในการทำงานน้อยลง  ตัวอย่างที่ผมพบได้แก่ ผู้สมัครงาน Gen Y จบใหม่แบบใบปริญญายังร้อนอยู่ ในบางสายอาชีพ (เช่น วิศวกรรมคอมพิวเตอร์) เรียกเงินเดือนเริ่มต้นที่ 25,000 บาทต่อเดือน ในขณะที่โปรแกรมเมอร์ที่องค์กรรับเข้ามาเมื่อสองปีก่อน Start เงินเดือนเพียง 20,000 บาทเท่านั้น แถมปัจจุบันหลังจากที่ร่วมงานมาได้เกือบสองปีก็ยังเงินเดือนไม่ถึง 25,000 บาทอย่างที่น้องใหม่เรียกมาเลย จึงได้จังหวะที่โปรแกรมเมอร์คนเก่าจะขยับขยายหาช่องทางไป up ค่าแรงกับองค์กรอื่น กลายเป็น Push Factor หรือแรงผลักจากภายในองค์กรที่ไม่น่าจะเกิดขึ้นเลย แต่พนักงานเก่าเองก็คงทำใจลำบาก หากองค์กรรับพนักงานใหม่คนนี้เข้ามาโดยได้รับเงินเดือนที่ใกล้เคียงกับตัวเอง แถมรับคนใหม่เข้ามาแล้วยังต้องมาสอนงานให้อีก ทั้งที่ไม่ใช่ญาติพี่น้องขนาดที่จะต้องยอมให้กันได้ (เรื่องทีว่าเงินเดือนเป็นความลับนั้นถูกต้องนะครับ แต่กับพนักงานนั้นเป็นเรื่องที่เขามักจะเปิดเผยกันอยู่แล้ว ทั้งที่ห้ามไว้เป็นระเบียบชัดเจนแน่นอน และพอคุยกันทีไรก็มักจะได้เรื่องทุกที) กลายเป็นรับคนใหม่ไร้ประสบการณ์เข้ามา ซึ่งก็ไม่รู้ว่าจะทำงานได้จริงหรือเปล่า แต่กลับไล่คนเก่าออกไปหางานใหม่โดยทางอ้อม 

จริงๆ ก็คงยากที่จะอธิบายเรื่องนี้ เพราะยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไป ค่าจ้างก็เปลี่ยนแปลงตามทุกวัน อันสังเกตได้ว่ารายงานผลการสำรวจค่าจ้างเงินเดือนและสวัสดิการที่องค์กรที่ปรึกษานิยมทำกันทุกปีนั้นสะท้อนตัวเลข Starting Rate ที่เพิ่มขึ้นชวนให้ปวดหัวใจทุกปี 

หลายองค์กรที่ประสบปัญหาเช่นนี้ จึงตัดสินใจใช้นโยบายสร้างคน (Build Policy) แทนที่จะเลือกรับผู้สมัครงานระดับเกียรตินิยมอันดับหนึ่งอันดับสอง ก็รับผู้สมัครที่เกรดรองลงมาหน่อย เกรดที่ว่านี้ผมหมายถึงผู้สมัครงานที่จบจากสถาบันการศึกษาชั้นนำเหมือนกัน แต่มีผลการเรียนแบบไม่ต้อง so high มากก็ได้ มีความรู้และทักษะติดปลายนวมมาบ้าง แต่เปี่ยมด้วยความตั้งใจอยากทำงานกับองค์กร แล้วมาฝึกปรือฝีมือใน Academy ของเราเอาไว้ทำงานต่อไป 

หรือไม่บางองค์กรก็ออกนโยบายซื้อ (Buy Policy) หรือรับพนักงานที่มีประสบการณ์มาสองสามปี แทนที่จะรับพนักงานใหม่ แม้อาจจะแพงกว่าพนักงานเก่าบ้าง แต่ก็มักจะอธิบาย Line Manager ได้ง่ายกว่าและไม่ส่งผลกระทบทางจิตวิทยากับพนักงานเก่าที่มีประสบการณ์พอกันในองค์กร แถมยังอาจจะได้คนหัวคิดใหม่เขามาแจมทีม แม้อาจจะมีปัญหาการปรับตัวระหว่างพนักงานเก่ากับพนักงานใหม่บ้างก็ตาม แต่ก็ไม่เป็นปัจจัยผลักดันที่เข้มข้นเท่ากับรับน้องใหม่เพิ่งจบดังที่ยกตัวอย่างมาข้างต้น

 

4.ปัญหาเรื่องสวัสดิการแบบเลือกได้ตามใจ (Cafeteria / Buffet Benefits)

หลายปีที่ผ่านมา มีคนหลายช่วงวัย (Multi-generation) ที่แตกต่างกันในไลฟ์สไตล์และความต้องการพื้นฐานในชีวิตการทำงาน ส่งผลให้องค์กรหลายแห่งต้องออกแบบการจ่ายสวัสดิการและผลประโยชน์เกื้อกูลที่ตรงกับจริตมากขึ้น เรียกว่า สวัสดิการแบบเลือกได้ตามใจ (Cafeteria / Buffet Benefits) โดยคาดหมายว่าแนวทางการจ่ายสวัสดิการและผลประโยชน์เกื้อกูลแบบนี้จะยืดหยุ่นและช่วยให้บริหารจัดการต้นทุนค่าใช้จ่ายได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และเชื่อว่าจะช่วยกระตุ้นให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานอีกกองใหญ่ แต่เอาเข้าจริงแล้วกลับพบว่า พอใช้สวัสดิการแบบเลือกได้ตามใจแล้ว พนักงานก็สงวนสิทธิ์โดยเลือกรับทุกรายการแบบที่ “สบายใจ” จนเต็มวงเงินที่บริษัทจัดให้ ส่งผลต่อเนื่องให้องค์กรต้องใช้เม็ดเงินเพิ่มมากขึ้นต่างจากเดิมที่คิดว่าจะช่วยลดต้นทุน เพราะเชื่อว่าพนักงานจะเลือกเอาแบบที่ตัวเองชอบเท่านั้น

ผมไม่ปฏิเสธหรือเถียงว่าการจ่ายสวัสดิการแบบเลือกได้ตามใจ (Cafeteria / Buffet Benefits) นี้ไม่ Impact กับความต้องการของพนักงาน เพียงแต่ไม่แน่ใจจริงๆ ว่าในบ้านเรามีการศึกษาวิจัยที่พอจะให้หลักฐานเชิงประจักษ์กันบ้างไหม ว่าการทำเช่นนี้มีข้อดีที่ช่วยให้ประหยัดต้นทุนค่าใช้จ่ายขององค์กรได้จริง หรือการจ่ายสวัสดิการแบบเลือกได้ตามใจมีความสัมพันธ์หรือส่งผลกระทบทางบวกต่อผลงานของพนักงาน หากท่านผู้อ่านพอมีข้อมูลบ้าง แนะนำสักหน่อยนะครับ

 

5.ปัญหาค่าตอบแทนและผลประโยชน์ตอบสนองจากคนเก่ง (Return from Talent)

แม้องค์กรทั้งหลายต่างตระหนักอยู่ว่า พนักงานที่เป็นคนเก่ง (Talent) เป็นกำลังสำคัญส่วนน้อยที่จะช่วยเสริมสร้างผลิตภาพ (Productivity) ให้กับองค์กรได้อย่างมหาศาล แต่องค์กรก็มักพบว่า แม้จะทุ่มทุนสร้างด้วยการจัดสรรทรัพยากรให้เป็นสวัสดิการและผลประโยชน์เกื้อกูลแก่คนเก่งไป ก็ไม่อาจจะสรุปท้ายสุด หรือไม่อาจการันตีได้ว่าพนักงานคนเก่งจะยังคงทำงานอยู่กับองค์กรโดยไม่ลาออกไปซบอกองค์กรอื่นที่ Offer อัตราเงินเดือนและผลประโยชน์อื่นที่น่าสนใจกว่า ครั้นจะไล่ล่าจ่ายให้แต่พนักงานคนเก่งโดยไม่มองไปถึงพนักงานกลุ่ม Average Performer บ้าง คนทำงานกลุ่มหลังก็จะเสียกำลังใจ พาลงอแงทำให้คนเก่งที่ต้องประสานงานกันนั้นต้องทำงานลำบาก ผลงานคนเก่งก็ยากจะเกิดขึ้นได้ จนนำไปซึ่งปัญหาที่น่าปวดหัว

หากต้องการลดโอกาสการเกิดปัญหาข้างต้น ผมไม่ได้แนะนำให้ยกเลิกระบบการบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) หรอกนะครับแต่ขอให้ท่านลองเจียดทรัพยากรบางส่วนมาให้รางวัลตอบแทนกับทีม (ที่มีทั้งคนเก่งและไม่เก่งร่วมงานกัน) ที่คนเก่งต้องทำงานร่วมกับเขาด้วย นัยเพื่อให้คนไม่เก่งได้เรียนรู้และมีประสบการณ์ทำงานใกล้ชิดกับคนเก่ง เผื่อจะสร้างแรงบันดาลใจจากภายในที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ได้ผลดีกว่าตัวเงินรางวัลที่จ่ายมากมายนัก 

เว้นเสียแต่ทีมนั้นจะเป็นคนเก่งด้วยกันก็นับเป็นการดี 

 

กับเรื่องเช่นนี้ต้องบริหารจัดการให้ดีครับ

 

จากปัญหา 5 ด้านเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนที่ผม List มานำเสนอนี้ เชื่อว่าท่านผู้อ่านอาจจะผ่านประสบการณ์มาเช่นผม และไขปัญหานี้ไปได้ในบริบทขององค์กรของท่านแล้ว จึงนับเป็นการดี หากท่านผู้อ่านจะได้ให้มุมมองและแลกเปลี่ยนประสบการณ์มาบ้าง เพื่อเป็นการเรียนรู้ระหว่างกัน

 

ยินดีน้อมรับทุกคำแนะนำครับ 

 

รวมเรื่องราวน่ารู้ในงาน HR จากวิทยากรและที่ปรึกษาด้านการพัฒนาบุคลากร  ผู้ผ่านประสบการณ์งานบริหาร HR จากองค์กรในโรงงานอุตสาหกรรมและธุรกิจบริการ

สอบถามข้อมูลด้าน HR หรือแลกเปลี่ยนมุมมองได้ที่ 0-2514-7472 กด 6

หรือ E-mail : hrbuddy@jobbkk.com (ไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆ ทั้งสิ้น)

 

Credit  :  อ.ชัชวาล อรวงศ์ศุภทัต  (Professional Training & Consultancy)

เนื้อหาที่เกี่ยวข้อง

5 เรื่องที่ HR ต้องบอกพนักง...

พอพนักงานน้อยใหญ่ได้โบนัสน้อยกว่าที่คาดคิดไว้ (ซึ่งอาจจะรวม HR ด้วย) ก็เริ่มไม่สบายใจ โดยเฉพาะห้วหน้างานบางคนที่ไม่ค่อยเจนจัดกับการพูดคุยปลอบประโลมใจพนักงาน ...

“ไม่อยากเป็น HR ที่ย่ำอยู่ก...

ในวิชาชีพ HR นอกจากจะต้องอาศัยการมีพื้นฐานความรู้ในบรรดางาน HR ทุกขอบข่ายงานอย่างกระจ่างแล้ว ยังต้องฝึกปรือมุมมอง และสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ตัวเองเปี่ยมล้นไปด้...

5 Senses ที่ HR Professiona...

คนทำงาน HR Sense ที่ต้องมีเพื่อให้เราตอบสนองโจทย์ทางธุรกิจที่ยากขึ้นทุกวันได้ หรืออย่างน้อยก็ไว้ใช้เป็นกรอบของการพัฒนาตัวเองให้ทำงานในแนวทางการเป็น Strategic...

ระวังงานเข้า ! กฎหมายการค้...

ความเปลี่ยนแปลงในเรื่องการค้ำประกันการจ้างแรงงานครั้งใหญ่ เริ่มต้นเมื่อปลายปี 2557 ที่ผ่านมา เนื่องจากได้มีการแก้ไขกฎหมายแพ่งและพาณิชย์เรื่องค้ำประกันและจำนอ...